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ʱ䣺2023/03/04

关于美国科技巨头的神话和现实(中?/br>

来源:互联网怪盗?怪盗团团长裴?/p>

不提供二¤?/p>

关于美国科技巨头的神话和现实(上?/p>

http://www.techweb.com.cn/viewpoint/2022-04-25/2888561.shtml

关于美国科技巨头的神话和现实(下?/p>

http://www.techweb.com.cn/viewpoint/2022-04-25/2888564.shtml

Apple: 在绝对的资源优势下,€切硬科技都是纸€虎

有一种流传很广的说法:Apple缺乏研发能力,研发投入不足,仅仅是依靠工业设″€体化生€系统取胜€从2021年四季度的财务数据看,这种说法有€定依据:Apple的研发费率仅?.1%,€其他四巨头均在10%以上。然而,从研发费用的绝对值看,Apple甚至高于Microsoft, 与Meta相差不大。令人意外的是,在科€巨头当中,研发费率最高的是Meta?0.9%),而研发费用最高的是Amazon?53亿美元);反而是€般人心目中最擅长硬科€的Microsoft,无论按照哪个标准均处于较低水平?/p>

事实上,研发费用和费率虽然对公司的技术实力有€定指导意义,但并不全面,横向对比的意义有限€原因很€单:

各家公司对研发费用的定义不同。例如,Amazon将技术研发和内容€发费用统€记录(Technology and Content),从而得出了€个虚高的数€€对于将€么样的人员和费用定义为研发用途,公司管理层一般有很大的裁量权,我们并不清楚其细节?/p>

研发费用的一部分可能被资本化,从而降低当期数值€例如, Microsoft的软件产品在通过可用性测试之后的€发费用必须资本化,这很可能导致了其研发费用被低估。研发费用资本化€€是出于税务部门的规定,并非公司所能左右€?/p>

研发费率以营业收入为基数,受到收入‘认政策的影响很大。像Apple这样的智能硬件公司,以及Amazon这样有自营电商业务的公司,收入基数本来就很大,由此导致了研发费率被低估€?/p>

即便不€虑会计因素,公司€择的研发方向也很重要:Meta的研发费用可能有30-50%花在了VR€术上,€该€术与公司主营业务关系不大;Alphabet的研发费用也有很多投向了与主营业务无关的其他尝试,其中绝大部分注定要失败。作为局外人,我们永远无法判断一家公司的研发费用有多少投到了€刃上,不过苹果的研发费用显然产生了极佳的效果我们将在后续部分详细论证这一点€?/p>

2021年第四季度(注:2022财年第一季度),苹果的营业收入同比增长了11%,其中产品收入增?%,服务收入增?4%;毛利润同比增长高达22%,其中产品和服务业务的毛利率均有提升。€虑到服′务的毛利率明显更高,随着服务占比的提升,苹果的综合利润率仍有很高的上升空间,这也是资本市场看好苹果的根本原因之一?/p>

我们认为,在收入规模已经很大(上€季度高达1239亿美元)的情况下,苹果正在从三个方面发掘下一阶段的增长点,可以称之为三位€体战略:

产品方面:iPhone产品线持续拓宽,实现从高?Pro/Pro Max)到中低端(SE)的全覆盖。可穿戴设备和家用设备培养用户习惯,争取成为新的收入和利润担当€请注意,目前苹果的可穿戴€家用设备和附件业务中包括过时的iPod产品线;方兴未艾的iWatch和AirPods增€可能要高一大截?/p>

服务方面:除了标配的iCloud以及App Store分成,大力发展Apple Music、Apple TV+、Podcasts等流媒体业务,构建Apple原生内容生€€截?022年初,Apple Music的付费用户为9800万,而Apple TV+不少?000万€与硬件业务相比,内容服务的毛利率明显较高,对Apple更有吸引力€?/p>

€术方面:在Mac、iPad等产品线中€渐使用自研M系列芯片,在提升性能的同时,可能还会降低成本,由此进€步挖深Apple生€的护城河€按照中国投资€的标准,M1芯片已经足够让Apple跻身于所谓硬科技公司之列?/p>

在历史上,Apple出品的Mac系列电脑经历过三¤片转换€第€次是1990年代初,Apple与IBM、Motorola组成联盟,基于IBM的Power架构€发PowerPC芯片,并将其用于Mac。第二次?005年,由于IBM无法解决PowerPC G5的功耗和散热问题,再加上Intel的产品路线图更有吸引力,Apple时任CEO乔布斯决定全面转向Intel设计和生产的x86架构芯片。后€¤型非常成功,见证了Mac性能的大幅提升和市场份额的复苏€但是,?013年开始,媒体上频繁出现关于Apple不满于Intel芯片、计划以自研芯片取€代之的报道2020年,谣传终于成真?/p>

Apple转向自主研发芯片的原因有好几个€首先,Intel近年来的€术和产品进步缓慢,越来越不能¤Apple对€能提升的需求€其次,通过自主研发iPhone使用的A系列芯片,Apple已经积累了充足的芯片设计经验。再次,ARM架构日臻成熟,与x86-64架构在专业计算领域的差距日益缩小,让Apple有了以前者替代后者的底气。最后,作为全世界收入和市€规模最大的公司,Apple不但有足够的资源支撑芯片研发,也有足够的能力应对由此产生的风险;即使尝试不成功,也不会€成伤筋动骨的影响€?/p>

十四年前,当Apple放弃PowerPC、转投x86时,很多人认为这是一个时代的结束:Mac不再坚持独特的技术路线,在硬件层面与€般PC的差异日益缩小,仅在软件层面维持差异。十四年后,Apple却带€自主设计的M系列芯片归来,€且成为了第€个全面转向ARM架构的主流电脑厂商€?021年发布的M1 Max,以?022年发布的M1 Ultra,将Apple自研芯片的触角进€步伸到了高端个人电脑和工作站级€至此,Apple转向自研芯片的尝试以全面胜利告终,下€代芯片M2也在路上了€?/p>

除了性能优势之外,M系列芯片的市场策略也颇为老道:首先在MacBook Air、MacBook Pro两款笔记本以及Mac Mini便携台式机产品中推出;在取得市场认可之后,(在价格层面)向上延伸至iMac台式机€向下延伸至iPad Pro平板电脑;最后进€步向上延伸至Mac Studio工作站€向下延伸至iPad Air平板电脑,形成完整的产品线覆盖€尤其是在iPad Air当中使用性能强大的M1芯片,让其他€有平板电脑厂商处于尴尬境地,很难拿出像样的反击手段€?/p>

这种现象再次证明了强大的消费业务对硬科技研发的重要意义Apple拥有€量庞大€覆盖各类用户层级的消费电子产品线,因此可以游刃有余地为自研芯片选择应用场景,稳步有序地实现芯片业务的扩张€在制€方面,Apple的重要€和体量使得台积电不得不予以认真对待,保质保量完成供货€可以想象,如果是一个独立厂商设″了€能强大的PC级ARM架构芯片,在缺乏消费业务支撑的情况下,也很难在短期内将其推广€来€要知道,从2020?月Apple官方宣布将换用M1系列芯片,到2022?月整个Mac系列换装完成,只花了21个月而已?/p>

截止2022?月,Apple已经实现了在全部主力硬件产品中的芯片自研化:iPhone和HomePod使用A系列,Mac和iPad使用M系列,iWatch使用S系列和W系列,AirPods使用H系列。这种全面自研化不是出于″,€是产品发展的自然结果€Apple构筑的生态系统足够强大,利润足够丰富,在产业链中的地位足够重要,从€具备了以合理的价格部署高€能自主设计芯片的能力€如果一个规¤小于Apple的硬件厂商要强行仿效,那么结€将是不言而喻的€?/p>

Apple的资金储备非常强劲:截止2021年底,现金及短期投资规模之和?39亿美元,而且其长期投资足以清偿一切€务;上个季度的经营现金流高?70亿美元€因此,我们完全可以认为,Apple有能力以自主研发、投资或并购的方式,进军€切硬科技领域,只看它乐不乐意而已。在军事上,数量本身€€即意味着某种质量;同理,在商业上,足够强大的财务资源€€即意味着€术实力,因为只要出价足够高,总归有人会乐意出售€对于这€点,Amazon可能更有心得,因为它的自研芯片€机器人和自动驾驶业″是来自并购€€单纯寄希望于€过某种€术创新€实现单点突破的公司,成功的概率非常渺茫。就像一句成语:欲€则不达?/p>

Microsoft vs. Amazon: 不同出发点的殊€同?/p>

Microsoft是五巨头当中唯一€家以To B业务为大本营,€且迄今仍以To B为主要收入和利润来源的公司€Microsoft与其他四巨头在多种业′有竞争关系,例如Surface平板电脑与Apple iPad及Mac竞争,Bing搜索引擎与Google搜索引擎竞争,等等;但是,与它竞争最直接、最€烈的巨头是Amazon。因为双方争夺的焦点在于云计算,这既是Microsoft近年来得以复兴的基石,也是Amazon的重要现金牛和利润来源€在核心业务上形成的竞争,是€不可调和的竞争,何况双方的技术和规模差距不大?/p>

有趣的是,观察Microsoft和Amazon的发展轨迹,可以发现某种异曲同工或镜像:前€立足于To B,向To C扩张,近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略;后者立足于To C,向To B扩张,在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为殊€同归?虽然在上文已经对两家的发展轨迹进行了粗略探讨,但在本章我们将进行更细致的分析?/p>

Microsoft: 以To B为支点进军To C,反反复复二十余?/p>

自从2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以来?Azure云计算业″得了巨大进展,成为唯€能与AWS扳手腕的公有云服°€截?021年底,Azure在全球IaaS PaaS市场占据?2%的份额,仅次于AWS,并已经达到后€的2/3。Microsoft的云计算转型,远比Oracle、IBM等€一辈信息技术巨头更成功,因此市值也将它们甩下了€大截?/p>

Microsoft Azure取得成功的原因有很多,但€重要(也是其他公司最难以仿效)的€点是在企业客户方面多年累积的优势。具体€言?/p>

在PC时代,Microsoft软件产品深入影响了几乎所有主流企业客户,其影响力不仅体现在操作系统这样的基础层,也体现在办公、企业管理€应用开发€信息安全等应用层€€择Azure,就意味€将整个Microsoft软件生€比较平滑地迁移到云端€这对于那些历史悠久、不想重新部署软件解决方案的大中型公司尤其有吸引力€Microsoft成功地将企业客户对自身软件产品的依赖,转化为了对Azure云服务的依赖?/p>

由于Microsoft的整个组织架构(包括但不限于€售部门)都是以服′业客户为核心。尤其是在北美和欧洲,Microsoft非常熟悉企业想要€么€如何分配预算€如何做出IT采购决策。企业客户的决策€€比消费€更慢€更谨慎,更关心可靠性,对后续服务的要求更高;€且€旦做出决策,就带有很强的惯€€对于服¤种客户,Microsoft的经验和€巧要远远强于绝大多数消费互联网公司€?/p>

在Microsoft Azure的竞争对手当中,AWS虽然没有对企业客户的历史积累,但是其€售能力非常强大,而且先发优势过于明显,所以仍然维持着市场领先地位。€Google Cloud则既缺乏历史积累,也没有足够的对企业€售能力;Google内部流行的主要是21世纪诞生的消费互联网文化,也就是引领风气之先,在用户意识到需求之前就去创造需求这恰恰不讨企业客户尤其是大客户喜欢?/p>

云计算业务的强劲增长,使得Microsoft更有本钱发起对To C业务的进攻,主攻方向在于游戏,其中最令人注目的举动是2021年对ZeniMax的收购€?022年对Activision Blizzard的收购€自?990年代后期涉足游戏内容业务以来,Microsoft对游戏业务的经营已经超过25年;?000年发布初代Xbox主机、经营游戏平台业″始,也经历了22年€这个漫长的过程经历了很多失败,恐€也只有Microsoft这样拥有近乎无限资源的公司能够支撑下来€€结下来,Microsoft的游戏扩张之路可以划分为四个阶段?/p>

1、从1995年开始,Microsoft成立了游戏发行部门,并收购了€批游戏工作室,由此诞生了《微软模拟飞行€€帝国时代€等€批优质PC游戏。不过,当时游戏市场的主流在主机平台,€Microsoft尚未做好准备加入主机竞争,€是与日本游戏巨头Sega合作,为后€的Dreamcast (DC)主机提供软件和技术支持€遗憾的是,Sega在与Sony的竞争中败下阵来?Microsoft被迫重新考虑自己的€择?/p>

2?000年,Microsoft发布了初代Xbox主机,与Sony、Nintendo两大日本主机厂商展开竞争。在Bill Gates的计划中,游戏主机承载了让Microsoft占领客厅、进入消费€日常生活的使命,战略意义很高€当时Microsoft的收入和市€如日中天,有足够的资源可以投入硬件领域的竞争€此后几年,Xbox建立了强大的内容生€,给当时的行业领先者Sony PlayStation 2制€了€些麻烦€?/p>

3、从2007年开始,全球金融危机促使Microsoft调整策略,时任CEO Steve Ballmer也不再像以前那样重视游戏。Xbox 360游戏主机因为成本过高而且出现严重€术故障,€度€成了巨额亏损€结果就是Microsoft的游戏业″现了€定的收缩,许多自研工作室被出售或关闭,投资€甚至猜测Microsoft终将€出游戏业°€?/p>

4?014年Satya Nadella接任CEO之后,第€次重要收购的目标就是《我的世界€开发商Mojang这意味着游戏业务再次成为€个发展重点€此后几年,Microsoft致力于打通Xbox主机和Windows PC平台,以跨平台会员体系吸引主流玩家;同时不断通过收购加强自研能力,直?022年初发起震惊世界的€游戏行业历史上€大的€次收购€?/p>

事实上,?021年完成对ZeniMax的收购之后,Microsoft的自研游戏阵容已经非常完善:在射击品类有《光环€€战争机器€€毁灭战士€€雷神之锤€€德军€部》,在角色扮演品类有《辐射€€上古卷轴€€废土€€天外世界€,在竞速品类有《极限竞速€,在即时战略品类有《帝国时代€€光环:战争》,在沙盒品类有《我的世界€€在收购Activision Blizzard之后,Microsoft将进€步稳固在射击、角色扮演两个流行品类的优势地位?/p>

耐人寻味的是,在历史上,Microsoft几乎€有的优质自研游戏都是源于收购;为Xbox平台€发游戏的独立游戏€发商,很大一部分€终都被Microsoft收购了€这种外延式扩张当然会€成许多管理上的问题,€过收购获得的工作室很多又被拆分掉了,€成了严重的资源浪费。很多人大概会问:同样是进行性价比较低的外延式扩张,为什么Microsoft成功了,而国内的字节跳动和B站尚未取得成功?答案显€易见因为前者投入的资源总量远远高于后两者,投入时间也远远长于后两€€无论是多么低效的扩张模式,只要投入足够了,总归会有成功的那€天€关键看你等不等得起?/p>

应该承认,目前Microsoft的游戏战略,比以前更加清醒€务实€它意识到了,如果单独比拼游戏主机平台,Xbox很难打败Sony PlayStation;如果单独比拼游戏内容,它也不过是一个规¤大的内容商,收入甚至小于腾讯;如果要比拼游戏主机之外的平台,那么在PC端已经有了强大的Steam,在移动端已经有了App Store和Google Play。上述任何一个领域单独拿出来,Microsoft都没有多少胜算€?/p>

因此,Microsoft的€择是:打€Xbox主机端和Windows PC端,然后进一步€过云游戏打通移动端,打造历史上从未有过的跨平台发行和渠道体系€当Sony和Nintendo仍然在以独占游戏为自家主机的卖点时,Microsoft早已放弃独占策略,转而鼓励跨平台内容,并将自己的游戏会员体系Xbox Game Pass扩展到PC端€在历史上,Xbox Game Pass的规′直€色于Sony PlayStation Plus,后者的付费用户是前者的?倍;但是,前者正在采取更€进的竞争策略,包括免费提供一些重量级首发游戏。在收购Activision Blizzard的电话会议上,Microsoft管理层公然提出,《使命召唤€这样的3A大作也可以在发售之日就向会员免费发放,这无异于对Sony的釜底抽薪!

Microsoft的最终目标是改€整个游戏行业的商业″,实现所谓GaaS (Game as a Service)。在云游戏大面积推广之后,游戏主机€PC、移动平台的区别会无限缩小,买断制付费模式也将€渐转向按时间支付会员费,就像今天Netflix等流媒体平台的商业模式€Microsoft对云游戏愿景十分乐观,因为它本身是全球第二大公有云服″,数据中心遍?40个国家,€以在€术上和成本上都拥有优势;在此基础之上,只要补齐内容上的短板就可以了€严格地说,Microsoft的游戏战略最不可或缺的基石就是Azure?/p>

相比之下,€对手Sony的应对方式要保守得多:没有对会员免费首发游戏的计划;云游戏服′覆盖PlayStation主机和PC,暂未延伸至移动端;会员使用云游戏服务的代价也要略高€些€与其说这是差异化竞争,倒不如说是一种无奈Sony缺乏云计算技术优势,它的云游戏还要使用Azure的基€设施。它唯一的优势在于内容的数量和质量;可以想象,一旦这个优势也被追上,又会发生何等惨剧?当Microsoft收购Activision Blizzard的消息传出时,Sony花费27年建立起来的游戏生€,走到了岌岌可危的边缘?/p>

如果没有云计算市场的领导地位,即便Microsoft愿意在游戏业′继续投入,也不可能有很大的胜算€这是To B业务反哺To C业务的一个最佳案例€换€个角度,如果Xbox云游戏服务成为了市场主流,就将为Azure创€更多的内部及外部需求,从€帮助其进一步缩小与AWS的差距€现实就是如此奇妙,为企业按€提供计算能力与占领消费€的客厅 ,两个看起来毫不相关的愿景,却产生了真实而深远的协同效应?/p>

游戏并不是Microsoft唯一的消费业°€它还拥有LinkedIn(注:在财报中被列入企业业务而非个人业务)€搜索和新闻广告(主要是Bing)€硬件设备(主要是Surface)三个重要的消费业务板块。面向个人用户的软件产品和云服务也有较大的规模,但在本质上与面向小企业的此类业务没有本质区别?021年第四季度,LinkedIn和广告业″长比较强劲,主要是受到了后疫情时代美国经济复苏的推动。附带说€句,Microsoft广告业务的增速明显慢于Alphabet(尽¤模明显小于后者),Bing迄今也没有任何挑战Google的迹°€?/p>

可以看到,LinkedIn和Bing这两项消费互联网业务,处境比较尴尬:前€是垂直领域的领先€,可是横向扩张的空间有限,战略意义不明显;后€理论上有很大的市场空间,可是在Google这个过于强劲的对手的重压之下,毫无翻盘的希望。在长期,Microsoft只能寄希望于将它们与自身的To B业务结合起来,产生类似于游戏+云计算的协同效应希望不是很大。反而是其中规模€小的Surface硬件业务,蕴含着€定的战略潜力?/p>

Surface是Microsoft第一个真正实现了商业成功的智能硬件产品线。很多用户至今还记得Zune音乐播放器,它曾经被寄予与iPod竞争的厚望,€终却沦为笑柄;以及搭载了Windows Phone操作系统的Lumia手机,Microsoft不惜收购了Nokia的手机业务,€后却连整个Windows Phone生€都被放弃€所以,当初代Surface?012年发布时,就算是€乐观的人,大概也不敢预测它能够持续十年以上,并且?015年开始实现盈利€?/p>

我们很难衡量Surface究竟有多成功,因为市场调研机构往€会把它的不同型号拆分到平板电?Tablet)、笔记本电脑(Laptop)乃至桌上电脑(Table PC)等多个领域,从€低估其市场份额。如果我们粗略地把Surface归类为平板电脑,那么2021年第四季度,它的€售额大致相当于Apple iPad?0%,全球市场份额居于第三或第四位第二位是Samsung;如果Google Chromebook算一种平板电脑,它的市场占有率可能也高于Surface?/p>

仅仅从收入€利润或市场份额看,Surface似乎不是很重要€不过,从战略视角看,这条智能硬件产品线至少具备两个不可替代的意义:

自从Lumia手机偃旗息鼓、Windows 10 Mobile被放弃以来,Surface就成为了唯一的搭载Windows系统的移动智能设备€正是因为Surface的成功,HP、Samsung、Dell等厂商才推出了自己的类似设备,由此产生了桌上电脑这一品类。假设没有Surface, Windows系统可能会把教育、家庭等场景拱手让给Apple MacOS/iOS?/p>

Microsoft可以通过Surface探索硬件€发的更多可能性,从€仿效和追赶Apple。例如,Surface Pro X使用了Microsoft和Qualcomm联合€发的Microsoft SQ1系统级芯片;由此发展下去,Microsoft像Apple那样推出自主设计芯片也不是不可能。毕竟,拥有自己的消费硬件产品,就意味着给很多基€研发成果找到了试炼场?/p>

Zune, Lumia, Surface: Microsoft消费硬件进化?/p>

为什么Surface能成功,而Lumia手机却失败了?一个重要原因是,前者搭载了台式机使用的Windows 8/10/11操作系统,从而具备了强大的生产力;后者搭载的却是Windows Phone 7/8,一个悲惨的四不像€让很多用户选择Surface的主要因素就是它能运行Office等生产力工具,€且与PC端实现无缝互动€对于那些希望让平板电脑同时承担娱乐和工作职能的人€言,Surface可以在办公室之外的场景发挥重要作用(经常随时随地加班的中国用户可能对此深有体会);在这种场景下,Microsoft生€系统可以拥有与Apple生€系统同样不可或缺的用户黏€€?/p>

只要理解了上面的€切,我们就能理解为何Microsoft决定?020年起彻底放弃Windows Phone生€,仅保留搭载Windows 10/11系统的Surface产品线€无论是Apple iPad/Mac设备还是Android设备,在便携性€娱乐€和工业设计方面都达到了极高水平,€Windows生€与其竞争的€大优势在于生产力。Surface找准了自己的定位生产力与娱乐兼顾的最佳组合,或具备一定娱乐功能的入门级生产力设备。这是Microsoft€擅长的战场,尽管它尚未取得全胜,但前途至少是值得期待的€?/p>

Microsoft在根本上仍是€家To B基因公司,无法与那些武装到牙齿的To C基因公司进行平等竞争。然而,每个人都有两面既是办公室里的¤员工,也是躺在床上看电影的吃瓜群众;既是课堂里勤记笔记的学生,也是给朋友分享热门社交媒体的派对动物€这两面的需求不€定要由同€家公司满足,很多人早已习惯了工作时间归Windows生€€休闲时间归iOS生€;但是,€归有人希望以一部设备满足两种需求,而这正是Microsoft的希望所在€?/p>

€要补充的是,Microsoft在To C业务上暴露出了这么多缺点,恰恰是因为它是唯一€个有资格角€To C巨头地位的To B公司。在1990-2000年代与它互有胜负的那些传统软件巨头,在业″财务上都被甩出了很远的距离,可能永远不会获得同样的挑战资格€我们没有任何理由认为,若IBM、Oracle等公司得到进军消费市场的机会,其表现会比Microsoft更好?/p>

Amazon: To B和To C均在进攻,但是€势不同

作为Amazon的利润担当和现金牛,AWS面临€Microsoft Azure的挑战€Google Cloud的增速固然很高,不过规模尚小;Azure才是真正的心腹之患€让Amazon′高兴的是,从2021年二季度€始,AWS的增速持续回升;根据管理层的解释,这€方面是由于企业客户的€求在后疫情时代集中爆发,€方面也是由于€售团队的扩大?/p>

迄今为止,AWS仍是全球规模€大€功能最完善的公有云服务,€且仍然是大批技术标准的实际制订者€只要它能将自身与Azure的收入增速差距控制在10个百分点以内,就没有€么可担心的€上文提到个,€虑到AWS的营业利润率高达30%,它完全可以以激进的价格战打击竞争对手;既然它还没有这么做,就说明问题还不是很严重€?/p>

?021年四季度的财报电话会议上,Amazon管理层表示,今后€年的资本€?Capex)的主要用途如下:40%投资于IT基础设施,主要是AWS?0%投资于仓储设施;25%投资于配送能力;5%投资于其他领域€看起来,AWS仍然是重中之重,但还有两个容易被忽略的问题:

对仓储和配€的投资比例之和?5%,说明Amazon€看重的仍然是物流履约能力。在2020年上半年的疫情初期,Amazon配€时间一度大幅延长,这刺€了它进一步建设物流基€设施。疫情期间,独立站€D2C品牌对欧美消费€的吸引力大大提升,如果Amazon想维持竞争优势,就必须提供更好的用户体验,尤其是在生鲜€日用食杂领域€?/p>

对AWS的投资,有一部分会用在流媒体等娱乐业′。Amazon内部业务本来就是AWS€大的客户,只是不会体现在财务报表上;随着Amazon Prime Video、Amazon Music、Twitch等娱乐业务的发展,内部业″AWS的贡献比例可能有增无减€?/p>

对于Amazon在生鲜和本地电商方面的扩张,我们将在后续章节详细分析。Amazon管理层在这个领域投入的精力,很可能超过了AWS因为后€是€个成熟的强势业务,前者则是一个发展初期€谁也不知道路径的业°€接下来我们主要分析Amazon的娱乐业务,它的重要性无法体现在财务报表中,€以经常被投资者忽视€?/p>

根据ComScore的统计,截止2022年初,Amazon Video可以触达63%的美国OTT(电视机顶盒)用户,仅次于Netflix和YouTube,遥遥领先于其他长视频平台;Amazon占据了美国OTT用户观看时长?%,仅′Netflix?6%)€YouTube?4%)和Hulu(13%)。其中,YouTube主要是一个PUGC平台,长视频占比较低,付费会员还在发展中;Amazon的主要竞争对手,其实只有Netflix和Hulu而已?/p>

进入2022年,Amazon Video在内容领域的进攻态势有增无减,其中包括与美国NFL签订的为?1年的《星期四晚间橄榄球€?Thursday Night Football)独家播出协议,即将于9月开播的《指环王》系列剧集,以及多部由Amazon独家播出的大电影。现在,Amazon Video几乎就是€个缩小版的Netflix,能够与后€提供相似数量€相似品类的内容,只是内容质量和影响力尚远远低于后€€?/p>

肯定会有人好奇:在Netflix强大的先发优势以及对内容的深刻理解面前,Amazon究竟有什么竞争力?后者固然可以砸钱,但前者也不缺钱,而且砸钱做内容的商业″就是由Netflix引领出来的€答案在于捆绑销售和价格优势。在美国等大部分国家,购买Amazon Prime会员?4.99美元)即自动获得Video会员资格;如果单独购买Video会员,则仅需?.99美元。€Netflix的三両

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